新疆西部銀力棉業(yè)（集團）有限責(zé)任公司，是在原石河子市棉麻公司的基礎(chǔ)上組建成立的大型棉業(yè)集團。它集籽棉收購加工、皮棉和棉短絨購銷、機械采棉、棉花加工設(shè)備及配件和包裝材料購銷、倉儲、商貿(mào)、自營和代理各類商品和技術(shù)的進出口業(yè)務(wù)為一體、注冊資金4.6 億多元、年生產(chǎn)加工棉花38 萬噸、年銷售額100 億元的大型國有綜合企業(yè)。
集團擁有兩條直達庫區(qū)的鐵路專用線、18 萬平方米的倉庫、100 個貨位和日發(fā)車皮量達50 余個的發(fā)運能力。集團1999 年7 月在全疆率先注冊的“銀力”牌棉花商標，2009 年6 月獲“中國馳名商標”榮譽，成為棉麻行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。是“全國認知率最高的棉花品牌”、“新疆名牌產(chǎn)品”、“國家權(quán)威檢測達標品牌? 國家質(zhì)量檢測連續(xù)合格產(chǎn)品”獲得者。集團被授予“中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500 強企業(yè)”、“全國供銷合作社系統(tǒng)百強企業(yè)第15 名”、“自治區(qū)守信用重合同企業(yè)”、“自治區(qū)質(zhì)量管理先進企業(yè)”等榮譽稱號。
集團所屬有銀力檢測公司、銀力股份公司、銀力機械采棉公司、銀力加工廠、銀力進出口貿(mào)易公司、天銀物流公司等多家控（參）股公司。
集團將以“知難而進、開拓創(chuàng)新，與時俱進、勇于爭先”的企業(yè)精神，繼續(xù)做好服務(wù)農(nóng)業(yè)、服務(wù)團場、服務(wù)農(nóng)工、服務(wù)墾區(qū)紡織企業(yè)工作，為地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展社會穩(wěn)定做出更大貢獻。
由于國儲棉收購比較特殊，只能在國家的計劃范圍內(nèi)執(zhí)行，國儲棉收購的價格也是由國家局價格文件統(tǒng)一，不存在詢價比價問題，使得企業(yè)在這方面控制活動比較簡單，而對棉花檢驗、工商交接等方面的控制活動要求較高。棉花作為我國的戰(zhàn)略性物資，銀力集團對國儲棉收購比較重視，規(guī)定了棉花收購業(yè)務(wù)的控制要求。銀力集團棉花收購源系統(tǒng)的建設(shè)也較為完善，運行良好，并且實現(xiàn)了與財務(wù)系統(tǒng)的對接，提高了棉花收購與付款效率。也存在一些問題需要做進一步改善，主要表現(xiàn)為以下方面：
(1) 國儲棉收購計劃管理不完善。銀力集團對國儲棉收購計劃的管理還不完善，缺乏一定的我靈活性，如果供求的變化發(fā)生變化不能及時做出調(diào)整，就會影響收購的棉花達不到指定要求。
(2) 棉花質(zhì)量檢驗控制不到位。抓好數(shù)量、等級結(jié)構(gòu)保障的同時又確保棉花質(zhì)量，是棉花收購的核心工作。在棉花質(zhì)檢過程中經(jīng)常會出現(xiàn)棉花等級混亂、棉花打包不規(guī)范、各種等級合格率不均衡等問題，這就大大增加了棉花質(zhì)量檢驗的難度，對棉花質(zhì)檢人員相對也提出了更高的要求。目前銀力集團由于缺乏責(zé)任追究制度，造成了業(yè)務(wù)員和復(fù)檢人員之間責(zé)任不夠明確。
(3) 棉花調(diào)運管理不到位。銀力集團對棉花調(diào)運管理不夠完善，棉花調(diào)運管理程序也還沒有建立，對棉花出庫運輸?shù)母�蹤也不到位，這就造成了棉花積壓、受潮，出現(xiàn)棉花重量的損失。
(4) 付款環(huán)節(jié)控制不到位。銀力集團每月與供應(yīng)商核對貨款結(jié)算的制度建立的也不是很完善，并且財務(wù)部門定期與收購部門對貨款結(jié)算情況的溝通也不到位，導(dǎo)致了重復(fù)付款，付款不及時等問題的出現(xiàn)。
對于以上的問題現(xiàn)在提出一些對策及實施建議：
（1）強化國儲棉收購計劃管理
在統(tǒng)一撥放各單位收購棉花數(shù)量后，銀力集團業(yè)務(wù)科應(yīng)當(dāng)與國儲棉收購中心協(xié)商，制定銀力集團國儲棉的收購計劃，之后交由國儲棉收購中心和銀力集團負責(zé)人審批后再執(zhí)行。一旦棉花供求關(guān)系發(fā)生變化時，銀力集團業(yè)務(wù)科應(yīng)當(dāng)及時提出計劃調(diào)整申請，并與國儲棉收購中心商定來確認下一步實施計劃， 最后經(jīng)銀力集團負責(zé)人審批通過后，按照調(diào)整后的計劃執(zhí)行收購。
（2）加強棉花質(zhì)量控制
棉花質(zhì)量控制是銀力集團國儲棉收購的關(guān)鍵控制點。要加強銀力集團國儲棉質(zhì)量的控制，提高收購棉花的質(zhì)量水平，銀力集團可以從以下幾個方面入手：
首先，在了解棉花產(chǎn)區(qū)的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況的基礎(chǔ)上，提前讓免檢員進入棉花產(chǎn)區(qū)，并且充分參與到制作棉花、收購樣品的工作中去，而且業(yè)務(wù)員要常駐重點棉區(qū)的收購站，這樣棉花等級質(zhì)量的提高就有了一定的保證。
其次，銀力集團應(yīng)當(dāng)加強棉花基地建設(shè)。進入駐地的業(yè)務(wù)員要對棉花種植者進行相關(guān)的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，以此來確保棉花進入市場后質(zhì)量的穩(wěn)定性。同時，銀力集團需要建立“三級檢驗”責(zé)任追究制度，并且在此制度中要標明業(yè)務(wù)員和復(fù)檢人員的職責(zé)要求，如果一旦出現(xiàn)問題棉花，是能追究到問題負責(zé)人的。
另外，銀力集團必須做好檢驗質(zhì)量合格后棉花的標識和看守工作，及時將質(zhì)量等各方面合格的棉花調(diào)離現(xiàn)場，高質(zhì)量等級棉花就不會被競爭企業(yè)搶先調(diào)走。
（3）加強棉花調(diào)運管理
棉花在加工廠加工成成品棉之后，及時將合格棉花調(diào)到各廠的倉儲地點，并且及時去辦理運輸?shù)南嚓P(guān)手續(xù)，督促承運公司真實填寫并傳真“棉花到貨通知單”到銀力集團業(yè)務(wù)科。在這個過程中就要注意做好棉花調(diào)運途中的倉儲管理工作，來避免棉花運輸途中的受潮和損耗，在棉花運輸途中定位管理方面也要加強管理，讓承運公司的責(zé)任更加具體，如果發(fā)現(xiàn)問題及時與承運公司聯(lián)系并且要追究相應(yīng)責(zé)任，這樣來保證棉花及時安全的到達指定場所。
（4）加強付款控制
發(fā)票的真實性、合法性、有效性要得到財務(wù)部門的嚴格控制，虛假發(fā)票的的出現(xiàn)，要及時查明原因并報告上級領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)審批的合同、經(jīng)認證的稅務(wù)發(fā)票、驗收單及采購訂單等各種原始憑證和資料編制才是應(yīng)付賬款的記賬憑證，以此來登記應(yīng)付賬款明細賬。每月月末與供應(yīng)商財務(wù)部門核對貨款結(jié)算情況。只有經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)審批同意并且各原始憑證核對一致后才能辦理付款手續(xù)。財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)按照合同規(guī)定的付款金額來付款。還應(yīng)當(dāng)將付款到哪一步的情況及時通知收購部門，并及時聯(lián)系供應(yīng)商來確認。收購付款的過程控制和跟蹤管理應(yīng)到受到財務(wù)部門的重視，如果發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)拒絕付款，并及時收回已付的貨款。加強預(yù)付款項的管理，建立嚴格的預(yù)付款項審批制度是重中之重。
（5）完善收購績效考評體系
銀力集團應(yīng)當(dāng)成立收購績效考核小組。收購績效考核指標至少應(yīng)當(dāng)包括收購回來的成品棉的質(zhì)量、成本、收購效率等方面的指標。如驗收質(zhì)量合格率、收購成本下降率、交貨期限準時率。公司應(yīng)當(dāng)將收購人員的內(nèi)部控制執(zhí)行情況納入績效考評中。定期或不定期對收購績效進行評估，為了提高員工工作積極性要建立與員工薪酬掛鉤的績效考核制度，來激勵員工的工作熱情。