論文摘要：校企合作的開展，改變了高職院校的生存環境，對高職院校組織功能提出了新要求，再造高職院校組織結構成為必然。組織結構再造應該以系統科學和公共治理作為理論依據，遵循人本化、適切性和一體化的基本原則，并采取三項策略：以校企合作為背景改造組織機構，以無邊界管理為目標打破組織壁壘，以制度創新為手段激活組織功能。
論文關鍵詞：高職院校；組織結構；再造；原則；策略
組織結構是圍繞組織目標而形成的職能分工、組織機構和運行機制的關系形式，“指組織內部各部分之間的關系及結合的方式”。高等職業教育與普通高等教育是不同的教育類型，這就決定了高職院校與普通高校有著不同的組織目標，進而決定了高職院校應該具有不同于普通高校的組織結構。然而，由于歷史的原因，我國高職院校大都沿襲著普通高校的組織結構，這無疑制約著高職院校的特色發展和組織目標的實現。因此，再造高職院校的組織結構是歷史的必然。鑒于高技能人才的培養規律要求高職院校必須走校企合作的辦學之路，校企合作無疑是實施“工學結合”模式和建設特色專業的重要途徑，這就決定了高職院校組織結構必須基于校企合作的實現情況進行再造。
一、高職院校組織結構再造的緣由分析
按照組織理論，“任何一個組織都有其環境，面對不同的環境，組織總是要有不同的結構來適應它。”同時，組織“結構與功能是辯證統一的”，一方面，結構決定功能，有什么樣的結構就有什么樣的功能；另一方面，功能也反作用于結構，功能的改變促使組織自身發生結構性變化。校企合作的開展，不僅推倒了傳統的學校“圍墻”，將高職院校從社會的“邊緣”推向了社會的“中心”，高職院校的生存環境因此發生了巨大變化；而且改變了高職院校的組織功能，從決策、計劃、組織、控制、協調、指揮、創新諸方面對高職院校提出了新的要求。
從決策上看，不僅決策目標要由學校一家的目標變為學校和企業的共同目標，而且決策主體也要由原來的一元主體變為多元主體；從計劃上看，不僅要對學校自身的發展進行部署和安排，而且要兼顧企業的發展需求，使計劃成為校企合作的行動綱領；從組織上看，不僅要將學校的人財物按照定的關系組合起來，而且要將企業相關的人財物納入組合的范疇，并整合成校企合作的重要資源；從控制上看，不僅要按照計劃、目標或標準對學校工作進行監督和檢查，而且要將企業的相關部門和人員也納入監督和檢查的視野，以保證校企合作按計劃順利開展；從指揮上看，不僅要使學校的組織系統有序地運轉，而且要與企業的相關組織協同運轉從而提高校企合作活動的有序性；從創新上看，不僅要在學校管理系統的各個環節不斷地進行創新，而且要對企業的相關環節進行同步創新，以便提高校企合作的效率。
然而，高職院校傳統的組織結構很難適應環境和功能的這些變化。眾所周知，我國高職院校的大規模發展是高等教育大眾化促成的，并且主要是教育政策等外力驅動的結果內生性過程并不充分。在這種情況下，高職院校只好沿襲著計劃經濟體制下普通高校的組織結構，于是導致了組織結構與所需功能不相吻合的現狀。從組織理論的源頭講，這種組織結構是馬克斯·韋伯于17世紀中期創立的理性官僚制組織結構，它與政府的行政組織結構有著明顯的同構性質，是一種“直線職能制”結構。這種組織結構暗含著三個假設前提：一是以領導者“理性”的假設為前提，二是以環境“穩定”的假設為前提，三是以任務“不變”的假設為前提，因此它具有“封閉”的形態、“森嚴”的等級、“僵化”的機構、“固化”的職能和“機械”的運行等基本特征，其致命傷是忽視人的主觀能動性和創新精神，缺乏靈活的機制和生命活力，難以應對外部環境的快速變化。在計劃經濟體制下，高等學校扮演的實際上是政府附屬機構的角色，執行的是指令性計劃，履行的是校園內“封閉式”的教學和管理職能，這種組織結構當然有其存在的依據與合理性。但在市場經濟不斷發展的今天，面對校企合作的“開放式”辦學要求，這種組織結構越來越暴露出自身的不適應。例如，面對在校企合作下的“開放式”教學和“多變性”資源的管理工作，這種組織結構就顯得力不從心。當前校企合作之所以大都流于形式，難以深入下去，當然有政策法規和互惠機制尚不健全等原因，但與高職院校的傳統組織結構不無關系。因此，無論是從理論層面上講，還是從實踐層面上看，再造高職院校的組織結構都勢在必行。
二、高職院校組織結構再造的理論依據
恩格斯說，要想站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。高職院校組織結構再造是一項理論性和實踐性都很強的系統工程，無疑需要進行理論思維，尋找理論依據從理論層面上講，高職院校組織結構再造應該依據系統科學和公共治理兩大理論。
1、系統科學理論。系統科學是指從系統的思想出發，對事物進行系統分析和處理的學科。在系統科學看來，任何事物不僅本身是一個系統，同時又是外部環境的一個子系統并且遵循“結構功能相關律”。按照這個定律，結構和功能是系統普遍存在的兩種緊密聯系的基本屬性，其中結構是功能的基礎，功能依賴于結構，只有系統的結構合理，系統才能具有良好的功能，系統的功能才能得到良好的發揮。也就是說，良好的功能需要合理的結構來提供和保障。由此可見系統科學不僅追求事物內部的和諧統一，而且追求事物與環境之間的和諧關系；結構優化和功能優化總是密切相關的對事物的探索離不開對于結構及其功能的探索，它是一個由功能到結構并深入認識結構與功能之間對應關系的過程。
在校企合作的情況下，高職院校是一個開放的系統，按照系統科學理論，其組織結構再造不僅要提高學校內部的組織結構和所需功能之間的吻合程度，而且要形成高職院校與環境之間的和諧關系。這就要求在高職院校組織結構再造的過程中，既要依據高等職業教育特點對高職院校組織結構及其功能進行探索，又要基于校企合作的實現情況對學校生存環境的變化進行研究，以便建立起真正具有校企合作功能的組織結構。因此，高職院校組織結構再造是一項系統工程其中的問題錯綜復雜、盤根錯節，往往是牽一發而動全身用“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的辦法解決不了根本問題。唯有以系統科學理論為指導，系統、全面、標本兼治地處理功能與結構問題，才能真正建立起具有校企合作功能的組織結構
2、公共治理理論。“治理”概念源自于企業問題，20世紀70年代末期，威廉姆斯在其文獻中率先提出“公司治理結構”這個概念。1989年，世界銀行關于非洲發展的報告中首次單獨引用“治理”這個詞，從此“治理”概念超越了企業的范疇，政府、中介組織、學校等也被納入治理的視野。“治理”與“管理”是不同的兩個概念，二者的區別可以歸納為“主體”、“對象”和“機制”三個方面。從主體上看，治理是多元的，管理是一元的。對于任何一項公共事務，治理理論主張形成多元治理格局；管理理論主張采用集權管理模式。從對象上看，治理是一個開放系統，管理是一個封閉系統。治理理論將治理對象看成利益相關者展開活動的場所，而利益相關者并不局限于組織內部；而管理理論將管理對象置于一元化的管理之中，管理行為自上而下只在系統內部展開。從機制上看，治理是多元制衡，管理是上令下行。治理理論強調各利益相關者的主體地位，主張通過多向交叉的運行規范和制度設計形成制衡局面；管理一般是單向度的，主張采用自上而下的“直線職能制”結構。
當今時代，市場競爭不斷加劇，科學技術迅猛發展，人文教育呼聲高漲，高校主體日益多元，韋伯官僚制的三個“假設前提”已不完全成立。在復雜環境和多樣需求的背景下，改革官僚體制，創建治理結構，逐漸成為高等學校管理創新的基本選擇。因此，高職院校組織結構再造應該擺脫韋伯組織理論的羈絆，從“治理”的視角尋求突破。尤其是隨著校企合作的不斷深化，高職院校日益成為各種力量開展活動的場所，基于封閉系統的官僚制組織結構日漸失去效力。為了整合各種教育資源，實現各利益主體的利益訴求，創建高職院校的治理結構勢在必行。在這種情況下，公共治理理論無疑應該作為高職院校組織結構再造的重要依據。
三、高職院校組織結構再造的基本原則
高職院校組織結構再造的目的，從根本上講是激發組織成員的主觀能動性和創新精神，提高高職院校應對環境變化的能力，從而更好地實現高職院校的組織目標。衡量組織結構好壞的標準是能否有利于教育資源的整合、個人潛能的發揮以及辦學特色的形成。從我國高等教育體制改革所確立的“政府宏觀管理、高等學校面向社會依法自主辦學”這一根本指導思想出發，同時為了汲取世界高等學校組織結構變遷的有益經驗，高職院校組織結構再造應該遵循以下原則。
1、人本化原則。在影響高職院校競爭力的諸多要素中，人力資源是首要因素，所以高職院校組織結構再造必須堅持人本化原則。堅持人本化原則，一是要在管理機構設計時突出服務功能，并通過制度建設完善服務流程，以便為教學和科研提供優質服務；二是要在學術機構設計時體現學術自主權，發揮人才知識的最大效能，以增強學校傳承和創造知識的實力；三是要在職權設計時打破“門戶之見”、淡化等級觀念，讓真正有能力的人承擔重要的工作，使他們在學校發展中作出更大貢獻；四是將不同的位、崗、資、責、權、利分配在不同能級的人身上，形成人力資源的最佳能力場，從而實現人力資源資本增值的最大化；五是要在制度設計時一方面使制度成為任何個人難以支配的“前提性結構”，另一方面使制度成為實現自由、張揚個性的工具和途徑。只有堅持人本化原則，才能讓一切有利于學校發展的思想充分活躍起來，把一切有利于學校發展的資源充分釋放出來，將一切有利于學校發展的積極性充分調動起來，從而實現高職院校組織功能的最大化。
2、適切性原則。在校企合作的情況下，交流活動種類繁多，專業調整日益頻繁，學校工作的動態性大大增強，韋伯的剛性組織結構無法應對這種局面。適切性原則就是切合實際情況對組織結構進行動態設計，使之具有適應情況變化的機能。其中包括三項內容，一是對組織機構及其職能和隸屬關系進行動態設計，使之適應情況的變化。例如，專業歸屬調整時，既要尊重歷史沿革，更要注重未來走向，以便與外校進行系級對口交流。二是對常設機構與臨時機構進行定準確定位，明確二者的設置依據。其中常設機構針對穩定性高、邊界清晰的工作來設置，應該貫徹“歸一”思想，即將同類性質的工作任務歸到同一組織機構中，以免出現互相扯皮、相互推諉的現象；臨時機構主要是針對邊界不清、綜合性強、較難歸一的臨時性工作任務來設置，這應該在上一級組織機構的協調下，挑選精兵強將組成。三是根據情況變化及時對組織機構進行撤、并、增，即撤消虛空的組織機構，合并同類的組織機構，而對于經常發生而又無組織機構去完成的任務，則應及時成立新的常設機構去承擔。這就要求根據現實情況對學校所有工作進行摸底、梳理和分析，認清各項工作的特點、性質和要求，為設置具有相應性質和功能的組織機構提供依據。堅持適切性原則，目的是形成“事事有人干，責任有人擔，人人有事干，個個干正事”的局面。
3、一體化原則。一體化原則主要是解決單位劃分和聯接裝置之間的關系問題，同時涉及學校組織與社會組織一體化的問題。學校越大下面的分支機構就越多，市場越多樣化新設置的單位就越雜，這就給組織協調帶來了難題。要解決這一難題，一定要在新單位設置時設置好聯結裝置，以提高一體化程度，使各分支機構協調一致。這就必須在規定各組織、各成員之間各自職責分工的基礎上，明確彼此之間相互協作的責任和方式，使學校工作由傳統型內部管理模式逐步走向科學系統的無縫化管理模式。堅持一體化原則，就是為了改變協作不順、銜接不暢的問題；就是解決各部門間職責范圍劃分不清，有些工作交叉重疊，有些又相互脫節，相互之間協調配合能力弱，信息傳遞不及時的問題；就是按照“橫向到邊，縱向到底”的管理思路形成“管理網絡”，解決學校在復雜多變的環境中有條不紊地高速運轉的問題。這里的關鍵有兩個，一是處理好組織之間的利益共享問題，二是解決好制度的邏輯自洽性問題。當然，這是一項具有很深管理學“學理”的專業性很強的工作，需要我們根據情況的變化不斷學習、研究和解決。
四、高職院校組織結構再造的策略選擇
一個好的組織結構，必須同時處理好外部與內部、長期和短期、動態和靜態、發展和穩定、人和事之間的關系。為了形成這種組織結構，在組織結構再造中應該采取以下策略。
1、以校企合作為背景改造組織機構。作為傳統高校的一種沿襲，高職院校現行的組織機構無法適應校企合作的要求，必須進行如下改造。一是健全校企合作專職機構。目前一些學校由于尚未建立校企合作專職機構，大都采用臨時抽調人馬或者由各系分別與企業接觸的辦法開展工作，缺乏整體有序性；另有一些學校盡管建立了校企合作機構(如校企合作辦公室)，但大都掛靠其他部門，缺乏法理權威性，這無疑制約著校企合作的深入開展。因此，應該健全校企合作專職機結構，使之能承擔起開拓市場以及代表學校與企業締結合作聯盟等職能。二是構建人力資源開發機構。目前高職院校的人事部門大都沿襲著傳統高校的模式，履行的是人事“管理”的單一職能，無法適應校企合作情況下人事工作要求。因此有必要將人事部門改造成人力資源開發部，使之成為具有人力資源戰略、人力資源咨詢、人力資源開發、人力資源服務、人力資本經營等職能的組織機構。三是完善教學管理機構。目前的高職院校教學管理機構是基于“校園內”教學管理工作而設置的，無法適應校企合作下“開放式”教學管理的要求，因此必須進行改造和完善，使之具有企業教學的管理職能。四是加強教育研究機構。作為一種新興的社會組織，高職院校面臨著許多理論和實踐問題需要研究和解決。為了避免率性而為和盲目跟風的現象，必須加強理論研究工作。這就需要加強教育研究機構建設，以實現研究工作的“制度化”，為學校的改革發展提供強大的理論支撐。
2、以無邊界管理為目標打破組織壁壘。“無邊界管理”是由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首創的。自他1981年入主公司后的2O年時間里，公司的市值增長了30多倍，達4511億美元，排名從世界第1O升到第2位。是什么讓他取得了如此巨大的成功?其中一個重要原因就是他按照“無邊界管理”的要求打破了公司的組織壁壘，使公司具有了生態化組織結構。所謂生態化組織結構，是使組織邊界由傳統意義上的“墻”變為類似于生物有機體中的“隔膜”，生物有機體的組織之間盡管有“隔膜”，但這并不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿行。杰克·韋爾奇正是由于按照無邊界管理的要求推倒了公司內部組織以及公司與外界之間的各種“墻”，才使得企業能像生物有機體一樣應對環境的各種變化，從而創造了通用電氣公司的經濟奇跡。
“無邊界管理”對校企合作下高職院校的組織結構再造是一種很好的啟示。由于高職教育是高等教育系統中與經濟建設聯系最緊密的部分，高職院校和企業之間的相互關系如同生物種群之間的相互關系一樣，具有共生共榮的基本特征。但是由于各種障礙的存在，阻礙了這種關系的發展和校企合作的開展。這些障礙無非是兩堵“墻”，一是高職院校與企業、政府和社會組織之間的“墻”，二是高職院校內部各組織機構之間的“墻”。高職院校不妨按照“無邊界管理”的目標要求進行組織結構再造，打破職權劃分、層級管理、區域文化帶來的各種障礙，將傳統組織之間的“墻”變成生物有機體中的“隔膜”。毫無疑問，這將有助于提高校企合作的有效性和高職院校的生命活力。
3、以制度創新為手段激活組織功能。所謂制度，是要求組織成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。由于組織是一種復雜的、追求自己目標的社會單元，是人們按照一定目的、任務和形式聯合而成的集體或結成的同盟，所以“制度”可理解為：為了有效地達成組織目標而對組織成員的行為所設定的規則體系。由此不難看出，組織既是制度的載體，反過來組織也要依靠制度來維系和支撐。組織與制度的這種依存關系向我們揭示了三點：其一，組織目標是制度產生的根源，制度是組織目標實現的保障；其二，組織一經產生，制度就相伴而生；其三，當組織目標發生改變時，制度就應進行相應的變革和創新。
完善的、符合組織目標的制度體系是一所學校成熟的重要標志，也是實現學校組織目標的根本保障，我們應該充分認識制度在學校實現組織目標中的作用。由于高職院校是一種新興的組織機構，面臨著許多傳統的制度資源難以解決的新問題，因此必須進行制度創新。此處的制度創新包含兩層意思：一是對原有制度的改進和超越，二是對新制度的創生和完善。目前一些高職院校的一些制度是“十年一貫制”，不適應新情況，成為制約學校發展的桎梏。因此有必要進行全面盤點、分析和處理，好的制度要發揚光大，過時的制度要堅決摒棄，沒有的制度要及時制定，以便盡早形成完善的制度體系。只有這樣，學校目標才能變為統一的集體意志和全校師生的共同追求，辦學理念才能實化為學校辦學實踐中的價值規范。也只有這樣，才能調動廣大教職員工的積極性，最終激活學校的組織功能。
論文關鍵詞：高職院校；組織結構；再造；原則；策略
組織結構是圍繞組織目標而形成的職能分工、組織機構和運行機制的關系形式，“指組織內部各部分之間的關系及結合的方式”。高等職業教育與普通高等教育是不同的教育類型，這就決定了高職院校與普通高校有著不同的組織目標，進而決定了高職院校應該具有不同于普通高校的組織結構。然而，由于歷史的原因，我國高職院校大都沿襲著普通高校的組織結構，這無疑制約著高職院校的特色發展和組織目標的實現。因此，再造高職院校的組織結構是歷史的必然。鑒于高技能人才的培養規律要求高職院校必須走校企合作的辦學之路，校企合作無疑是實施“工學結合”模式和建設特色專業的重要途徑，這就決定了高職院校組織結構必須基于校企合作的實現情況進行再造。
一、高職院校組織結構再造的緣由分析
按照組織理論，“任何一個組織都有其環境，面對不同的環境，組織總是要有不同的結構來適應它。”同時，組織“結構與功能是辯證統一的”，一方面，結構決定功能，有什么樣的結構就有什么樣的功能；另一方面，功能也反作用于結構，功能的改變促使組織自身發生結構性變化。校企合作的開展，不僅推倒了傳統的學校“圍墻”，將高職院校從社會的“邊緣”推向了社會的“中心”，高職院校的生存環境因此發生了巨大變化；而且改變了高職院校的組織功能，從決策、計劃、組織、控制、協調、指揮、創新諸方面對高職院校提出了新的要求。
從決策上看，不僅決策目標要由學校一家的目標變為學校和企業的共同目標，而且決策主體也要由原來的一元主體變為多元主體；從計劃上看，不僅要對學校自身的發展進行部署和安排，而且要兼顧企業的發展需求，使計劃成為校企合作的行動綱領；從組織上看，不僅要將學校的人財物按照定的關系組合起來，而且要將企業相關的人財物納入組合的范疇，并整合成校企合作的重要資源；從控制上看，不僅要按照計劃、目標或標準對學校工作進行監督和檢查，而且要將企業的相關部門和人員也納入監督和檢查的視野，以保證校企合作按計劃順利開展；從指揮上看，不僅要使學校的組織系統有序地運轉，而且要與企業的相關組織協同運轉從而提高校企合作活動的有序性；從創新上看，不僅要在學校管理系統的各個環節不斷地進行創新，而且要對企業的相關環節進行同步創新，以便提高校企合作的效率。
然而，高職院校傳統的組織結構很難適應環境和功能的這些變化。眾所周知，我國高職院校的大規模發展是高等教育大眾化促成的，并且主要是教育政策等外力驅動的結果內生性過程并不充分。在這種情況下，高職院校只好沿襲著計劃經濟體制下普通高校的組織結構，于是導致了組織結構與所需功能不相吻合的現狀。從組織理論的源頭講，這種組織結構是馬克斯·韋伯于17世紀中期創立的理性官僚制組織結構，它與政府的行政組織結構有著明顯的同構性質，是一種“直線職能制”結構。這種組織結構暗含著三個假設前提：一是以領導者“理性”的假設為前提，二是以環境“穩定”的假設為前提，三是以任務“不變”的假設為前提，因此它具有“封閉”的形態、“森嚴”的等級、“僵化”的機構、“固化”的職能和“機械”的運行等基本特征，其致命傷是忽視人的主觀能動性和創新精神，缺乏靈活的機制和生命活力，難以應對外部環境的快速變化。在計劃經濟體制下，高等學校扮演的實際上是政府附屬機構的角色，執行的是指令性計劃，履行的是校園內“封閉式”的教學和管理職能，這種組織結構當然有其存在的依據與合理性。但在市場經濟不斷發展的今天，面對校企合作的“開放式”辦學要求，這種組織結構越來越暴露出自身的不適應。例如，面對在校企合作下的“開放式”教學和“多變性”資源的管理工作，這種組織結構就顯得力不從心。當前校企合作之所以大都流于形式，難以深入下去，當然有政策法規和互惠機制尚不健全等原因，但與高職院校的傳統組織結構不無關系。因此，無論是從理論層面上講，還是從實踐層面上看，再造高職院校的組織結構都勢在必行。
二、高職院校組織結構再造的理論依據
恩格斯說，要想站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。高職院校組織結構再造是一項理論性和實踐性都很強的系統工程，無疑需要進行理論思維，尋找理論依據從理論層面上講，高職院校組織結構再造應該依據系統科學和公共治理兩大理論。
1、系統科學理論。系統科學是指從系統的思想出發，對事物進行系統分析和處理的學科。在系統科學看來，任何事物不僅本身是一個系統，同時又是外部環境的一個子系統并且遵循“結構功能相關律”。按照這個定律，結構和功能是系統普遍存在的兩種緊密聯系的基本屬性，其中結構是功能的基礎，功能依賴于結構，只有系統的結構合理，系統才能具有良好的功能，系統的功能才能得到良好的發揮。也就是說，良好的功能需要合理的結構來提供和保障。由此可見系統科學不僅追求事物內部的和諧統一，而且追求事物與環境之間的和諧關系；結構優化和功能優化總是密切相關的對事物的探索離不開對于結構及其功能的探索，它是一個由功能到結構并深入認識結構與功能之間對應關系的過程。
在校企合作的情況下，高職院校是一個開放的系統，按照系統科學理論，其組織結構再造不僅要提高學校內部的組織結構和所需功能之間的吻合程度，而且要形成高職院校與環境之間的和諧關系。這就要求在高職院校組織結構再造的過程中，既要依據高等職業教育特點對高職院校組織結構及其功能進行探索，又要基于校企合作的實現情況對學校生存環境的變化進行研究，以便建立起真正具有校企合作功能的組織結構。因此，高職院校組織結構再造是一項系統工程其中的問題錯綜復雜、盤根錯節，往往是牽一發而動全身用“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的辦法解決不了根本問題。唯有以系統科學理論為指導，系統、全面、標本兼治地處理功能與結構問題，才能真正建立起具有校企合作功能的組織結構
2、公共治理理論。“治理”概念源自于企業問題，20世紀70年代末期，威廉姆斯在其文獻中率先提出“公司治理結構”這個概念。1989年，世界銀行關于非洲發展的報告中首次單獨引用“治理”這個詞，從此“治理”概念超越了企業的范疇，政府、中介組織、學校等也被納入治理的視野。“治理”與“管理”是不同的兩個概念，二者的區別可以歸納為“主體”、“對象”和“機制”三個方面。從主體上看，治理是多元的，管理是一元的。對于任何一項公共事務，治理理論主張形成多元治理格局；管理理論主張采用集權管理模式。從對象上看，治理是一個開放系統，管理是一個封閉系統。治理理論將治理對象看成利益相關者展開活動的場所，而利益相關者并不局限于組織內部；而管理理論將管理對象置于一元化的管理之中，管理行為自上而下只在系統內部展開。從機制上看，治理是多元制衡，管理是上令下行。治理理論強調各利益相關者的主體地位，主張通過多向交叉的運行規范和制度設計形成制衡局面；管理一般是單向度的，主張采用自上而下的“直線職能制”結構。
當今時代，市場競爭不斷加劇，科學技術迅猛發展，人文教育呼聲高漲，高校主體日益多元，韋伯官僚制的三個“假設前提”已不完全成立。在復雜環境和多樣需求的背景下，改革官僚體制，創建治理結構，逐漸成為高等學校管理創新的基本選擇。因此，高職院校組織結構再造應該擺脫韋伯組織理論的羈絆，從“治理”的視角尋求突破。尤其是隨著校企合作的不斷深化，高職院校日益成為各種力量開展活動的場所，基于封閉系統的官僚制組織結構日漸失去效力。為了整合各種教育資源，實現各利益主體的利益訴求，創建高職院校的治理結構勢在必行。在這種情況下，公共治理理論無疑應該作為高職院校組織結構再造的重要依據。
三、高職院校組織結構再造的基本原則
高職院校組織結構再造的目的，從根本上講是激發組織成員的主觀能動性和創新精神，提高高職院校應對環境變化的能力，從而更好地實現高職院校的組織目標。衡量組織結構好壞的標準是能否有利于教育資源的整合、個人潛能的發揮以及辦學特色的形成。從我國高等教育體制改革所確立的“政府宏觀管理、高等學校面向社會依法自主辦學”這一根本指導思想出發，同時為了汲取世界高等學校組織結構變遷的有益經驗，高職院校組織結構再造應該遵循以下原則。
1、人本化原則。在影響高職院校競爭力的諸多要素中，人力資源是首要因素，所以高職院校組織結構再造必須堅持人本化原則。堅持人本化原則，一是要在管理機構設計時突出服務功能，并通過制度建設完善服務流程，以便為教學和科研提供優質服務；二是要在學術機構設計時體現學術自主權，發揮人才知識的最大效能，以增強學校傳承和創造知識的實力；三是要在職權設計時打破“門戶之見”、淡化等級觀念，讓真正有能力的人承擔重要的工作，使他們在學校發展中作出更大貢獻；四是將不同的位、崗、資、責、權、利分配在不同能級的人身上，形成人力資源的最佳能力場，從而實現人力資源資本增值的最大化；五是要在制度設計時一方面使制度成為任何個人難以支配的“前提性結構”，另一方面使制度成為實現自由、張揚個性的工具和途徑。只有堅持人本化原則，才能讓一切有利于學校發展的思想充分活躍起來，把一切有利于學校發展的資源充分釋放出來，將一切有利于學校發展的積極性充分調動起來，從而實現高職院校組織功能的最大化。
2、適切性原則。在校企合作的情況下，交流活動種類繁多，專業調整日益頻繁，學校工作的動態性大大增強，韋伯的剛性組織結構無法應對這種局面。適切性原則就是切合實際情況對組織結構進行動態設計，使之具有適應情況變化的機能。其中包括三項內容，一是對組織機構及其職能和隸屬關系進行動態設計，使之適應情況的變化。例如，專業歸屬調整時，既要尊重歷史沿革，更要注重未來走向，以便與外校進行系級對口交流。二是對常設機構與臨時機構進行定準確定位，明確二者的設置依據。其中常設機構針對穩定性高、邊界清晰的工作來設置，應該貫徹“歸一”思想，即將同類性質的工作任務歸到同一組織機構中，以免出現互相扯皮、相互推諉的現象；臨時機構主要是針對邊界不清、綜合性強、較難歸一的臨時性工作任務來設置，這應該在上一級組織機構的協調下，挑選精兵強將組成。三是根據情況變化及時對組織機構進行撤、并、增，即撤消虛空的組織機構，合并同類的組織機構，而對于經常發生而又無組織機構去完成的任務，則應及時成立新的常設機構去承擔。這就要求根據現實情況對學校所有工作進行摸底、梳理和分析，認清各項工作的特點、性質和要求，為設置具有相應性質和功能的組織機構提供依據。堅持適切性原則，目的是形成“事事有人干，責任有人擔，人人有事干，個個干正事”的局面。
3、一體化原則。一體化原則主要是解決單位劃分和聯接裝置之間的關系問題，同時涉及學校組織與社會組織一體化的問題。學校越大下面的分支機構就越多，市場越多樣化新設置的單位就越雜，這就給組織協調帶來了難題。要解決這一難題，一定要在新單位設置時設置好聯結裝置，以提高一體化程度，使各分支機構協調一致。這就必須在規定各組織、各成員之間各自職責分工的基礎上，明確彼此之間相互協作的責任和方式，使學校工作由傳統型內部管理模式逐步走向科學系統的無縫化管理模式。堅持一體化原則，就是為了改變協作不順、銜接不暢的問題；就是解決各部門間職責范圍劃分不清，有些工作交叉重疊，有些又相互脫節，相互之間協調配合能力弱，信息傳遞不及時的問題；就是按照“橫向到邊，縱向到底”的管理思路形成“管理網絡”，解決學校在復雜多變的環境中有條不紊地高速運轉的問題。這里的關鍵有兩個，一是處理好組織之間的利益共享問題，二是解決好制度的邏輯自洽性問題。當然，這是一項具有很深管理學“學理”的專業性很強的工作，需要我們根據情況的變化不斷學習、研究和解決。
四、高職院校組織結構再造的策略選擇
一個好的組織結構，必須同時處理好外部與內部、長期和短期、動態和靜態、發展和穩定、人和事之間的關系。為了形成這種組織結構，在組織結構再造中應該采取以下策略。
1、以校企合作為背景改造組織機構。作為傳統高校的一種沿襲，高職院校現行的組織機構無法適應校企合作的要求，必須進行如下改造。一是健全校企合作專職機構。目前一些學校由于尚未建立校企合作專職機構，大都采用臨時抽調人馬或者由各系分別與企業接觸的辦法開展工作，缺乏整體有序性；另有一些學校盡管建立了校企合作機構(如校企合作辦公室)，但大都掛靠其他部門，缺乏法理權威性，這無疑制約著校企合作的深入開展。因此，應該健全校企合作專職機結構，使之能承擔起開拓市場以及代表學校與企業締結合作聯盟等職能。二是構建人力資源開發機構。目前高職院校的人事部門大都沿襲著傳統高校的模式，履行的是人事“管理”的單一職能，無法適應校企合作情況下人事工作要求。因此有必要將人事部門改造成人力資源開發部，使之成為具有人力資源戰略、人力資源咨詢、人力資源開發、人力資源服務、人力資本經營等職能的組織機構。三是完善教學管理機構。目前的高職院校教學管理機構是基于“校園內”教學管理工作而設置的，無法適應校企合作下“開放式”教學管理的要求，因此必須進行改造和完善，使之具有企業教學的管理職能。四是加強教育研究機構。作為一種新興的社會組織，高職院校面臨著許多理論和實踐問題需要研究和解決。為了避免率性而為和盲目跟風的現象，必須加強理論研究工作。這就需要加強教育研究機構建設，以實現研究工作的“制度化”，為學校的改革發展提供強大的理論支撐。
2、以無邊界管理為目標打破組織壁壘。“無邊界管理”是由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首創的。自他1981年入主公司后的2O年時間里，公司的市值增長了30多倍，達4511億美元，排名從世界第1O升到第2位。是什么讓他取得了如此巨大的成功?其中一個重要原因就是他按照“無邊界管理”的要求打破了公司的組織壁壘，使公司具有了生態化組織結構。所謂生態化組織結構，是使組織邊界由傳統意義上的“墻”變為類似于生物有機體中的“隔膜”，生物有機體的組織之間盡管有“隔膜”，但這并不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿行。杰克·韋爾奇正是由于按照無邊界管理的要求推倒了公司內部組織以及公司與外界之間的各種“墻”，才使得企業能像生物有機體一樣應對環境的各種變化，從而創造了通用電氣公司的經濟奇跡。
“無邊界管理”對校企合作下高職院校的組織結構再造是一種很好的啟示。由于高職教育是高等教育系統中與經濟建設聯系最緊密的部分，高職院校和企業之間的相互關系如同生物種群之間的相互關系一樣，具有共生共榮的基本特征。但是由于各種障礙的存在，阻礙了這種關系的發展和校企合作的開展。這些障礙無非是兩堵“墻”，一是高職院校與企業、政府和社會組織之間的“墻”，二是高職院校內部各組織機構之間的“墻”。高職院校不妨按照“無邊界管理”的目標要求進行組織結構再造，打破職權劃分、層級管理、區域文化帶來的各種障礙，將傳統組織之間的“墻”變成生物有機體中的“隔膜”。毫無疑問，這將有助于提高校企合作的有效性和高職院校的生命活力。
3、以制度創新為手段激活組織功能。所謂制度，是要求組織成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。由于組織是一種復雜的、追求自己目標的社會單元，是人們按照一定目的、任務和形式聯合而成的集體或結成的同盟，所以“制度”可理解為：為了有效地達成組織目標而對組織成員的行為所設定的規則體系。由此不難看出，組織既是制度的載體，反過來組織也要依靠制度來維系和支撐。組織與制度的這種依存關系向我們揭示了三點：其一，組織目標是制度產生的根源，制度是組織目標實現的保障；其二，組織一經產生，制度就相伴而生；其三，當組織目標發生改變時，制度就應進行相應的變革和創新。
完善的、符合組織目標的制度體系是一所學校成熟的重要標志，也是實現學校組織目標的根本保障，我們應該充分認識制度在學校實現組織目標中的作用。由于高職院校是一種新興的組織機構，面臨著許多傳統的制度資源難以解決的新問題，因此必須進行制度創新。此處的制度創新包含兩層意思：一是對原有制度的改進和超越，二是對新制度的創生和完善。目前一些高職院校的一些制度是“十年一貫制”，不適應新情況，成為制約學校發展的桎梏。因此有必要進行全面盤點、分析和處理，好的制度要發揚光大，過時的制度要堅決摒棄，沒有的制度要及時制定，以便盡早形成完善的制度體系。只有這樣，學校目標才能變為統一的集體意志和全校師生的共同追求，辦學理念才能實化為學校辦學實踐中的價值規范。也只有這樣，才能調動廣大教職員工的積極性，最終激活學校的組織功能。
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