【文章摘要】
任職資格管理體系對企業的人力資源管理具有重要意史，可以有效促進企業目標的實現和員工能力的提升。因此，我們要充分認識任職資格管理體系的構建模式，并在實際應用中操作。
【關鍵詞】
任職資格；體系；構建
0 引言
任職資格是指從事某一崗位工作所必備的知識、經驗、技能、素質與行為的總和。如果將它與職族、職類劃分及職業發展通道結合起來，并為各級崗位建立清晰、明確的任職資格標準，就形成了人們說的任職資格體系。
1 企業推行任職資格管理的重要意義
1.1 可以有系統性、有針對性地提升員工的技能我國自改革開放以來國民經濟保持以兩位數的增長，在國民經濟快速增長的過程中民營經濟能量獲得了最大限度地釋放。經濟的快速增長和競爭的異常激烈，對勞動力的數量和質量都提出了與日俱增的要求。
1.2 可以使傳統的人力資源工具得到更好應用通過任職資格體系的建設使得對員工能力的要求得以明確化，通過評估，每個人都清楚自己能力的差距在哪里，這無疑提高了培訓的針對性和積極性。另外，通過系統的評估，管理者清楚了自己下屬的能力狀態，給確定薪酬提供了客觀的依據，同時在員工的心里有一種相對公平的感覺。
1.3 可以拓寬員工的職業發展道路傳統的員工職業發展通道就是一條，就是從技術崗位走上管理崗位。但并不是每個人都適合做管理，也沒有那么多的管理崗位。其結果往往是企業失去一個優秀的技術人員而得到的卻是一個平庸的管理人員。
2 構建任職資格體系的基本流程
2.1 職族、職類劃分
將工作性質和主要職責相似的職位劃分到一起，形成若干大的職位集合，就是“職族”。常見的職族系列包括；管理族、生產族、技術族、營銷族等。每個職族還可以劃分為更細的職類。比如“營銷族”，可以再細分為市場類、銷售類、客戶類等。由于這是橫跨公司所有部門的劃分方式，因此又被稱為“橫向”劃分。
2.2 建立職業發展通道
發展通道是員工在企業里可能的職業發展路徑。以某新員工為例，經過幾年的努力，他可能成為骨干；隨后，他可以走“管理路線”，也可以走“專家路線”。選擇的依據，主要是自己的興趣與專長．以及企業能夠提供的發展空間。而且，他還可以在成獲得更高的報酬。職業發展通道設計的層次原則是指在設計員工職業發展通道時，既要考慮設計足夠 的層次， 為員工提供較多的職業發展機會和空間，又必須避免層次過多導致的職業發展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設計的初衷。
2.3 職級、職等劃分
在建立了順暢的職業發展通道后，就可以將每個職族、職類沿著縱向發展路徑劃分出若干級別，因此就形成了一系列職級，而每個職級，又可再次劃分為不同的職等。
2.4 設計任職資格標準
設計任職資格標準，就是將各職位類別的每一職級所需要的知識、經驗、技能、素質與行為要求等進行明確界定。
2.5 任職資格的評價與認證
任職資格標準由能力標準和行為標準兩個部分組成，每一個部分應采用不同的評價方式。能力標準員工為完成工作所應掌握的最為基本的知識和技麓。通常通過以下兩種方式來進行知識技能的測評： 設計試卷并進行考試，撰寫文章與培訓課程開發。行為標準一般采用舉證和述職的方法進行。
2.6 任職資格管理的制度保障
制度體系是任職資格管理工作得以正常運行的保障，涵蓋職種劃分、職種級別、任職資格標準的制訂、任職資格評價程序、任職資格升級、資格取消、類別轉換等一切與任職資格管理有關的規章、制度。同時，與之相關聯的其他制度也要對接，包括對任職資格管理起輔助作用的一系列相關規章制度，如培訓制度、薪酬制度、績效制度、招聘與調配制度等。通過任職資格管理的制度保障，使加入任職資格管理后的企業內部人力資源管理形成閉環節運營。
3 初次構建需要把握的要點
3.1 先粗后細
企業在剛開始做的時候不妨�！按帧币稽c，一方面是為了便于操作，另一方面也是為了與企業管理水平相配套，等企業管理水平提高了再適時加以細化。
3.2 確保有區分度
任職資格標準要體現出各級別之間的顯著差別。以人力資源“專家”為例，“基礎等”只要精通一個模塊的業務即可，對人力資源規劃不做要求。普通等”要至少精通兩個模塊的業務，參與過人力資源規劃的制訂( 或主持過至少一項制度建設)。
3.3“預留”一定的高端等級
特別是那些成長較快的中小企業，一定要預留一定的高端等級。以“專家族”為例，剛開始可設初學者、骨干、專家和高級專家四個級別，每個職級再分三等，這樣的。這樣的”4 級和12 級，就足以把所有人員“套”進去。等企業發展壯大，專家總數增長到一定程度之后，再考慮增加“資深”和“首席”兩個更高級別的崗位，以留住那些“司齡”較長、經驗豐富的核心人才。
4 任職資格管理在應用中需要注意的問題
4.1 任職資格標準的制定要科學、合理和全面建立任職資格
管理系統必須由企業高層管理者、人力資源管理者、專業技術專家和崗位員工代表等方面組成資格開發小組共同參與， 協同完成。在確立任職資格標準時，要對外部企業中同職位的任職條件或國家、行業認可的標準進行充分考慮，做到取長補短，特別在尊重本企業、行業過去的條例或已有的潛規則的基礎上進行創新。
4.2 任職資格管理體系要實時調整， 實行動態管理任職資格
管理體系在應用中，任職資格標準要適時調整，滿足企業的需要。任職資格標準開發完成后，始終處于一個動態調整、完善修改的過程，一方面任職資格定級、保級、升級、降級、取消是個動態過程，另一方面。企業目標的變化、企業結構的調整、技術進步、外部環境、政治因素等變化。都會對任職資格產生影響，要及時根據企業外部環境、員工素質的變化予以修改哪。所以要堅持”相對靜止、絕對變化” 的工作態度對待任職資格管理，確保任職資格管理系統對員工的牽引、促進員工綜合素質的提高，提升企業的競爭力。
4.3 強化管理
任職資格標準在最終得到確立后，一定時期內是不變的。因此，任職資格管理工作能夠健康運營的前提就績效考核和薪酬激勵兩個環節必須得到體現和保證， 否則對任職管理系統的推行就會半途而廢。
5 結語
通過本文的分析，我集團公司為深化機構改革，公司綜合管理部在年初對下屬各實體的組織機構及崗位設置情況進行了梳理及摸底，落實了公司各實體單位班組設置、崗位設置、各崗位全日制人員分布情況以及崗位工資標準，形成了一個完善的資格管理體系。為實體經營工作的開展以及內部流程的銜接，有了進一步的引導。
【參考文獻】
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